La perspectiva multi-stakeholder humaniza el concepto de riesgo reputacional y competitivo y reconoce el factor humano. Las personas tenemos el poder de magnificarlo, ignorarlo o agravarlo más allá de sus condiciones objetivas.
¿Por qué estudiar riesgos competitivos y reputacionales desde una perspectiva multi-stakeholder?
Porque los riesgos de disrupciones objetivas y concretas —como las que estudian los geólogos, analistas financieros, ingenieros de operaciones, epidemiólogos y similares especialistas— son influenciables por personas y su subjetividad.
Un terremoto grado 9 en un lugar aislado no es una catástrofe. Pero si ocurre en una zona poblada, probablemente lo sea.
Pero puede ser mucho peor en un país pobre en que millones de personas viven precariamente. Por ejemplo, en zonas expuestas a derrumbes, inundaciones, o maremotos, con mala infraestructura y sistemas de comunicación y de socorro.
Eso explica, la enorme cantidad de fallecidos del terremoto de 2010 en el país más pobre del hemisferio occidental, Haití. Hubo 300 mil víctimas, pese a que su magnitud de 7 grados Richter no provocó grandes daños en la vecina República Dominicana.
También explica las diferencias en cómo ha evolucionado la pandemia de covid-19 en diferentes países, donde influyen factores subjetivos. Por ejemplo, el escepticismo personal de presidentes (como Donald Trump o Jair Bolsonaro, cuyos países tienen los mayores contagios a nivel mundial) o el que diseminan los grupos antivacunas.
Factor humano y stakeholders
De manera similar, los riesgos que enfrentan las organizaciones se ven agravadas o no por la manera en que actúen —por acción u omisión— los stakeholders; esos actores que tienen un interés y el suficiente poder para darles vida o de destruirlas.
Cada entidad depende de una constelación única de actores con más o menos influencia, dependiendo de las circunstancias. Por ejemplo, sus dueños, empleados, gerentes, los accionistas, los medios de comunicación, los acreedores financieros, los políticos, los hackers, entre otros.
En empresas grandes y descentralizadas, el mapa de stakeholders relevantes puede alcanzar varios cientos de personas y grupos diferentes. Ello obliga a priorizarlos en función de factores como nivel de interés, poder, estado de la relación (favorable, desfavorable, neutra), disposición a actuar, urgencia y otras.
Relaciones colaborativas y hostiles
Agruparemos a los stakeholders relevantes en dos grandes grupos. Primero, aquellos con quienes queremos tener una relación colaborativa o al menos de indiferencia. Y segundo, aquellos con quienes tenemos una relación de rivalidad e incluso de hostilidad (aunque no queramos).
- Riesgo y stakeholders colaborativos o indiferentes
Con este primer tipo de stakeholder, se producen crisis reputacionales cuando hay un quiebre desfavorable en las expectativas que esos grupos tienen respecto a la organización.
Ese quiebre se produce dentro de la mente de esas personas, y no necesariamente es proporcional a la magnitud del fenómeno que la gatilla.
Por ejemplo, cuando una comunidad determinada reacciona furiosa contra una flamante planta de celulosa recién instalada en un santuario natural hasta paralizarla. Como le ocurrió a Celco en 2003 cerca de Valdivia, pese a que cumplía con las normas ambientales de la época. Mientras que otras comunidades se mantienen indiferentes frente a otras instalaciones similares tanto o más dañinas para el medio ambiente.
Este tipo de riesgo es en gran medida subjetivo, pero muy tangible y puede anticiparse mediante evaluaciones periódicas de indicadores como confianza o reputación entre los diferentes grupos involucrados. Estos deben complementarse con el estudio de sus factores motivadores y que varían de un caso a otro.
- Riesgo y stakeholders rivales u hostiles
Con los stakeholders rivales u hostiles, el desafío es otro: anticiparse a sus acciones disruptivas mediante el estudio sistemático de sus intereses y posibles decisiones, para lo cual hay varias técnicas.
Por ejemplo, análisis de escenarios, backcasting, dinámicas anticipatorias (juegos de guerra corporativos), análisis de 5 fuerzas y de 4 esquinas, simulacros de crisis, análisis de supuestos (linchpin analysis), análisis de puntos ciegos corporativos (blindspot analysis) y análisis de issues, entre otros.
Por tratarse de seres humanos, es posible inferir los posibles cauces de acción y motivaciones de estos actores a través de sus discursos y de sus conductas observables.
En ambos casos se trata de una mezcla de ciencia y de arte. Las estimaciones de riesgo “objetivo” deben complementarse con estas evaluaciones sobre el estado de la relación y disposición a actuar de grupos favorables, neutrales, rivales u hostiles.
Con todo ello podremos evaluar el riesgo reputacional y competitivo que enfrentamos.
Fuente: Clase Ejecutiva UC
